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讲故事能换来高估值 这里的套路可真不少

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  会讲故事的高手越来越多。

从亚马逊、Airbnb、Uber,再到京东、滴滴,他们都用“讲故事”完成了一项“不可能”的任务——在尚未盈利之时,就通过描绘自己特有的商业模式和运营体系,展示令人心潮澎湃的企业愿景,吸引投资人、消费者和客户成为忠实的“听众”,从而获得不断高涨的估值。

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  产品故事帮你“杀魔除怪”

每年的美国超级碗比赛,都是一场产品创意的盛宴,专家和观众会投票表决哪些广告给自己留下了最深印象,结果发现,能够在30秒或60秒内讲出精彩故事的广告最有可能被人记住,它们中大多数都在遵循“杀魔除怪”的套路。

1984年,计算机领域由技术极客们主导,以微软为首的传统企业将少数技术行家与不精通技术的外行人分离了开来。掌舵苹果公司的乔布斯认为,未来所有人将不得不使用计算机,但大多数人并没有学习这些程序的意愿和倾向。于是,在为自家Macintosh电脑做宣传时,苹果公司在超级碗上投放了广告,对当时“劣迹斑斑”的个人计算机业务(尤其是IBM和微软)做了大量描述,将自己塑造成了“杀魔除怪”的正义侠士——计算机仅仅是一种工具,任何人都能像在办公桌上挪动文件那样,轻松地在计算机上完成同样的操作,引起用户的强烈反响。

十几年后,在苹果公司的引导下,大众已完全形成了“计算机是一个基本商业工具”的认识。乔布斯又拿出了外形与颜色都很奇特的iMac,讲述了一个让计算机为家庭播放音乐、带来丰富娱乐体验的故事,驱除了枯燥单一的用户体验,为苹果在此后十年中的崛起打下了基础。

  创始人故事的“两难”

利用创始人的事迹吸引投资者也是“讲故事”的基本套路。具体来说,关于创始人的故事有以下几种类型:

1.白手起家型:着重描述创始人在创业过程中,在面对极大逆境时表现出的不屈不挠。比如,刘强东创办京东时“住办公室4年,闹铃每2小时响一次”的故事已经让人耳熟能详。

2.魅力故事型:此类故事基本围绕主人公的一个顿悟展开——创始人在某一时刻突然发现了商业机遇,接着着手实现这个愿景。“硅谷钢铁侠”埃隆·马斯克创立的SpaceX(太空探索技术公司)、特斯拉和SolarCity(太阳城公司)在初创阶段,就利用了马斯克的雄心勃勃和奇思妙想吸引了大量投资。

3.名人故事型:投资者有时会被创始人的名人地位所吸引,相信这一效应将给其公司带来商机并创造价值。

4.经验故事型:创始人过去的成就在某种程度上证明了其眼光和魄力,也会吸引投资者为他们的新公司继续投资。

创始人的事迹与企业的发展历程往往难舍难分,运动品牌安德玛(Under Armour)就将其创始人凯文·普朗克(Kevin Plank)的故事讲述得淋漓尽致。凯文在马里兰大学橄榄球队担任队长时,尝试用女式内衣的布料制作轻便、吸汗的球衣。在创办了安德玛之后,他甚至鼓动了马里兰大学橄榄球队的队员们拍摄公司的早期商业广告。在接下来的十几年中,安德玛从一开始的小规模经营逐步发展,蜕变为能在服装、鞋类产品上向耐克等巨头发起挑战的新秀。

当然,太过于强调创始人(一个或多个)的故事也存在重重风险。

首先,公司一旦与创始人的联系太过紧密,它可能无法在创始人遭遇个人失败时幸存。

当亿万富翁玛莎·斯图尔特(Martha Stewart)在2003年因内幕交易罪被判刑时,以她的名字命名的上市公司损失惨重,股价下跌了近15%。

其次,听众虽然会被创始人故事中的个人元素吸引,但是这些元素的影响力也未必长久。因此,虽然有诸多名人半路出家创业,但最终成功的人寥寥无几。


  创业故事要不断地“变”

与产品故事和创始人故事不同,企业家们所讲述的创业故事取决于公司处在其生命周期的具体阶段,以及正在面对的竞争局面。它们大致有以下这些类型——

不被看好型:所占市场份额与行业第一相去甚远,他们声称会提供质优价廉的产品,营造出一种更为亲切温和的公司形象。

颠覆者:声称自己改变了某个产业的整个格局,提供产品或服务的新范式。

传教士:宣称自己拥有更为宏大、更为神圣的使命,不仅仅以盈利为目的。

技高一筹者:表示自己找到了比现有商品或服务更好的替代品,通过满足消费者的需求,吞掉竞争者的市场份额。

恃强凌弱型:占据了很大市场份额,品牌影响力卓越,走“冷酷无情”的路线,碾压竞争者,实现收入和利润的不断增长。

以上不是创业故事的全部类型,一家公司也有可能同时讲述两个不同的创业故事。

例如在2015年9月Uber的发布会中,Uber既讲述了一个颠覆的故事(Uber正在引领汽车服务业的变革),又讲述了一个自己在拼车服务市场中发展势头不可阻挡的“强者”故事。

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此外,当一家公司步入其生命周期的下一个阶段时,创业故事也会发生变化。谷歌于1998年初入搜索引擎市场时,它是斗志昂扬的初创者,但是如今,谷歌已经转变为市场上的主导者,甚至在利用自身的垄断地位“恃强凌弱”。

  怎样将商业故事讲得更动听?

阿斯沃斯·达摩达兰认为,如果你的商业愿景很模糊或根本没有商业愿景,那么你的商业故事也会变得扑朔迷离。因此,作为公司的创建者,你必须明白,自己就是故事的一部分。在筹划故事之前,你应该思考一下你希望自己在这家公司以及这个故事中扮演怎样的角色。

在讲故事前,你还要先检查故事的准确性,不要故弄玄虚或过分夸大,考察自己是否将新闻学中的“5个W”运用到了商业故事中——你的客户、竞争者以及职员是谁(Who)?对公司未来的发展你有何愿景(What)? 你准备何时或花费多长时间实现你对公司的愿景(When)?你的公司在何处(市场和地理位置)运营(Where)?你为什么认为自己会成为市场上的胜利者(Why)?以及你的公司现在的发展状况如何(how)?因为,在所有的影响因素中,扭曲事实对所讲故事效果的损害最大。

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每个人对故事的兴趣点不同,当你向不同的利益相关者(职员、客户或潜在投资者)讲述故事时,方式也该有所不同。

职员愿意与你分享商业成功的热情,但是他们对你计划如何与他们分享这些成功以及怎样规避个人在失败中的各种风险更感兴趣。

与你获取的利益相比,客户可能对你的产品更感兴趣。

投资者也希望了解你的产品和服务,但他们更好奇你计划如何将其转化为收入或价值。另外,投资人内部也存在很大差异,投资期(长期、短期)以及投资人期待的回报方式(现金回笼、股票增值)的不同,导致他们在聆听故事时的侧重点有所不同,而你的故事可能只能满足其中一部分人的期望。

另外,“去展示而非描述”这条准则也十分重要。乔布斯为苹果公司所做的主题演讲之所以能引起共鸣,是因为即使冒着产品可能会在现场出现故障的风险,他也愿意并渴望在舞台上与大家分享新产品。通过展示产品和服务,你的商业故事不仅会给听众留下更深的印象,还会充分激起他们的购买欲。

  

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